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 About Mooven Consulting

A Mooven Consulting é uma consultoria especializada em Agilidade Corporativa, Transformação Digital, Transformação Ágil e Gestão de Mudança Organizacional Ágil.

Product Backlog: o que pode e não pode cair para Sprint Backlog?

Product Backlog Sprint

Uma discussão que sempre gera muita negociação é o que o time pode se comprometer a fazer em uma determinada Sprint Backlog?

Obviamente que o PO tem a atribuição de definir o que deve ser priorizado, podendo aplicar diversas técnicas para tal (MOSCOW[a], KANO[b], WSJF[c], etc).

De qualquer forma cabe ao time nas cerimônias de refinamento e planning aferir se os acordos das histórias estão sendo cumpridos. Por exemplo:

Story

  1. As histórias estão DOR (Definition of Ready), com o detalhamento necessários para compreensão do time, ou seja, detalhamento de ao menos um critério de aceite, wireframe/protótipo de baixa fidelidade?
  • A história é do tipo INVEST(Independent, Negociable, Valuable, Estimable, Small e Testable). Ou seja, sua atomicidade garante um desenvolvimento desacoplado, pode ser negociada, tem valor suficiente para uma implementação para o cliente, é passível de ser estimada e suficientemente testável?
  • Existem riscos de indefinições técnicas, de negócio ou arquitetura que não serão resolvidas pré-Sprint?
  • Existem dependências com outros times que não foram negociadas as demandas para sincronização adequada de implementação?
  • A história tem uma importância e relevância para o cliente?

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Maturidade

Times com baixa maturidade e sem um suporte adequado de um agilista do processo (Scrum Master e Agile Coach por exemplo), acabam não se atentando aos pontos citados acima. Isso corrobora ao não atingimento do objetivo definido na Sprint, perda do timebox estabelecido e consequentemente frustração entre os integrantes do time.

Ainda nessa linha, é necessário verificar se a formação do time foi montada de acordo com as características técnicas necessárias do que será implementado no roadmap das sprints planejadas.

Uma vez que os itens acima sejam considerados, o time consegue não aceitar histórias incompletas e que gerem riscos para cumprimento do objetivo estabelecido na Sprint.

Naturalmente que o time deve ter autonomia e maturidade suficiente para eventuais itens considerados “incompletos” não caiam para Sprint Backlog, onde se comprometem a entregar as histórias discutidas e entendidas para serem implementadas.

No início deste processo, naturalmente o time terá muitas dificuldades em fazer cumprir as regras/acordos definidos. Neste cenário, o agilista (como citado acima), ganha uma importância fundamental para orientar, passar direcionamento, realizar mentoring e nas retrospectivas tangibilizar ao time, eventuais motivos que a sprint “capotou” e não foi possível cumprir o que foi comprometido na planning. Por exemplo, histórias incompletas que o time permitiu que fossem construídas.

Outro aspecto importante que o agilista pode contribuir é não permitir que o time se fruste com insucessos iniciais, já que estamos lidando com modelo não prescritivo e empírico.

As retrôs neste cenários são muito importantes para identificar problemas de indefinições, riscos existentes, histórias incompletas e atuar em ações assertivas para que um novo ciclo não se repita as mas características de ocorrências.

Com esse acompanhamento realizado pelo agilista, o time vai ganhando cada vez mais confiança e empoderamento, para que nas próximas sprints o processo fique cada vez mais maduro e assertivo.

[a] MOSCOW

O termo MoSCoW é um acrônimo em inglês derivado da primeira letra de cada uma das quatro categorias com os “Os” no meio para fazer a palavra ser pronunciável. Dessa forma:

  • Must Have (Tenho que fazer)
  • Should Have (Devo fazer)
  • Could Have (Poderia fazer)
  • Won’t Have (Não vou fazer)

[b] KANO

O Modelo Kano (pronuncia-se “kah-no”) é uma abordagem para priorizar recursos em um roadmap de produtos com base no grau em que eles provavelmente satisfarão os clientes. As equipes de produto podem avaliar um recurso de alta satisfação em relação aos custos de implementação, para determinar se a inclusão ou não no roadmap é uma decisão estratégica.

[c] WSJF  

Sigla com significado Weighted Shortest Job First, que realizando uma tradução objetiva seria trabalho com menor esforço e maior valor devem ser priorizados primeiro. Criando um peso de cada item do backlog para calcular qual teria mais relevância e menor esforço para ser desenvolvimento primeiro.


Artigo escrito por Sérgio Ricardo Vieira, Agile Coach da Mooven Consulting.

3 principais métricas ágeis para quantificar o retorno do Agile

métricas ágeis para quantificar o retorno do Agile

Executar uma tarefa e não saber se o desempenho atendeu às expectativas pode ser frustrante, concorda? Nesse sentido, as métricas ágeis são fundamentais para quantificar o retorno obtido com a gestão ágil de projetos.

Bem como esse assunto é de extrema relevância para muitas pessoas, preparamos este artigo especial. Ao longo do texto, você encontrará os principais indicadores, como usá-los e a relação que estabelecem com as finanças de uma organização. Continue a leitura! 

O que são os métodos ágeis e por que são vantajosos? 

Um método ágil — termo adaptado do inglês “Agile” — é um jeito de pensar e realizar a gestão de empresas e projetos. Ele se vale de técnicas específicas para aprimorar a rotina de um negócio, como: 

  • mensurar os resultados; 
  • facilitar o acesso aos dados; 
  • antecipar entregas de valor; 
  • agilizar a comunicação; 
  • otimizar a produtividade.  

A grande vantagem que esse tipo de abordagem proporciona é a redução do desperdício de recursos: temporais, materiais, financeiros e assim por diante.  

Eventualmente, métodos ágeis também são aplicados em conjunto com outras ferramentas, como prototipação e Design Thinking. Elas são úteis para propor soluções, compreender o andamento de um projeto e encontrar oportunidades para promover melhorias.  


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Como saber se a estratégia está funcionando? 

Em primeiro lugar, é preciso entender quais são os desafios da organização — em boa parte das vezes, eles se associam aos prazos, uma vez que projetos tradicionais tendem a demorar além do esperado. Tal fator pode ser um obstáculo, afinal, é feito um investimento para alocar recursos, mas a entrega do produto não ocorre. 

No Agile, trabalha-se com ciclos de entrega ou sprints: os recursos aplicados são sincronizados com retornos palpáveis. Afinal, algum resultado será entregue no fim de cada ciclo, cuja duração vai até 30 dias. Geralmente, a extensão é de uma ou duas semanas, mas tudo depende da complexidade do que está sendo construído. 

Por exemplo, imagine a seguinte situação: no desenvolvimento de um app para uma loja, o cliente recebe uma funcionalidade de validação do CPF antes da conclusão do projeto. A medida serve para saber se o investimento realizado foi correspondido, visto que, pode-se acompanhar o desenvolvimento e ver os resultados. 

Na prática, não existe uma relação de linearidade entre a aplicação realizada e o retorno recebido: às vezes, gasta-se um pouco menos e o resultado vem acima do esperado. Ainda assim, podemos considerar que o aporte e a entrega do produto caminham próximos.  

O importante é que há sempre uma retrospectiva ao final dessas pequenas entregas, o que permite pensar em como melhorar os processos de forma contínua. Além de ser uma prática estimulante, ela viabiliza um ambiente de trabalho colaborativo — o time é guiado a produzir com mais velocidade, uma vez que está aperfeiçoando seus métodos de trabalho. 

Quais são as principais métricas ágeis? 

Listamos, logo abaixo, algumas das principais métricas ágeis que possibilitam monitorar a evolução do projeto e das entregas. Esses instrumentos ajudam a corrigir decisões equivocadas para que se possa alcançar o objetivo final com o máximo de eficiência.  

1. Gráfico de Burnup 

O gráfico de Burnup é útil por apresentar a quantidade de trabalho que uma equipe entregou. Em uma única visualização, combina-se a entrega total e o escopo. Usado para verificar as tendências e, a partir delas, estimar o prazo de entrega da meta analisada.  

Trata-se, portanto, de uma poderosa ferramenta de comunicação e controle interno, já que o próprio time pode avaliar o desempenho e a velocidade de produção no ciclo. Graças a essa característica, pode ser utilizada para negociar com stakeholders. 

Desse modo, se você se comprometeu a entregar algo novo para o site do cliente, basta dividir o trabalho a ser feito pelo total de dias e ficar de olho na progressão, por exemplo. 

2. Balance Scorecard 

Quando se pensa na gestão organizacional como um todo, logo se vê a necessidade de usar o Balance Scorecard para ponderar o que está sendo entregue ao mercado, bem como a velocidade de crescimento. 

Essa métrica auxilia a entender como o aprendizado dos colaboradores está evoluindo, a fim de criar produtos cada vez mais inovadores. De qualquer forma, é preciso ressaltar que o Balance Scorecard não é uma ferramenta ágil, necessariamente. Ele funciona como um indicador de gestão, independente da maneira como é conduzida, pode ser adaptada para métodos ágeis. 

Via de regra, o Balance Scorecard é formado pelo equilíbrio entre essas perspectivas: 

  • finanças; 
  • aprendizado e crescimento; 
  • clientes; 
  • processos internos e criação de valor.  

3. Throughput  

Throughput nada mais é do que o número médio de unidades processadas por unidade de tempo, ou seja, ele mede quanto itens foram entregues em uma semana. É comum que haja uma confusão entre esse indicador e a Velocity, métrica utilizada no Scrum, mas ambos têm propósitos distintos.  

O throughput é interessante porque ajuda a responder questões como o total de entregas que o time consegue fazer em um determinado período e avaliar se certo aspecto está bloqueando ou impulsionando a performance. A partir dele, todos os envolvidos conseguem acompanhar a evolução com bastante transparência.  

Como quantificar o retorno financeiro? 

Os hábitos de consumo mudaram, assim como as formas de avaliar a satisfação de quem consome. Nesse cenário, vender bastante e se apegar a números de curto prazo não é mais suficiente — é fundamental oferecer uma experiência única aos clientes para fidelizá-los e torná-los divulgadores espontâneos da marca, que deve estar bem posicionada no mercado.  

Para isso, mais do que analisar o retorno financeiro imediato, é preciso entender a cultura da organização. Muitas vezes, estabelece-se uma gestão baseada em comando e controle — nela, o colaborador é apenas uma mão de obra e não um intelecto repleto de potencialidades. 

Contudo, essa transformação é hierárquica e passa pelas lideranças. Sem uma mudança de mentalidade, fica difícil evoluir e encontrar alternativas. Às vezes um produto não proporciona um retorno de investimento imediato, mas acaba viralizando e se transforma em uma enorme receita no futuro: o WhatsApp exemplifica isso muito bem. 

Enfim, métricas ágeis são instrumentos valiosos. Ainda assim, devem ser acompanhadas de uma gestão inovadora, capaz de observar e compreender que velocidade e pressa não se misturam.  

Se você gostou do conteúdo e precisa suporte especializado para aplicar métodos ágeis em seu negócio, entre em contato com a Mooven! 


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Transformação Digital Corporativa: solução para os problemas da sua empresa

Management 3.0: aprenda o que é e quais os benefícios para a gestão

management 30 benefícios

Fazer uma gestão inovadora envolve uma série de aspectos, não é mesmo? Afinal, alguns dos resultados esperados não aparecem sem realizar uma mudança organizacional verdadeiramente profunda. Pensando nesse contexto, você já ouviu falar em Management 3.0? 

Sobretudo, esse modelo pode trazer uma série de benefícios para a sua empresa. Por conta disso, preparamos este texto especial. Ao longo da leitura, você entenderá quais são seus princípios e como ele ajuda o negócio a crescer. Aproveite o conteúdo! 

O que é Management 3.0? 

Em poucas palavras, pode-se dizer que o Management 3.0 — ou Gestão 3.0, em tradução livre para o português — é um mindset, ou seja, um jeito de pensar as diversas formas de gerir. Ele foi criado pelo holandês Jurgen Appelo, com base em sua experiência relacionada aos métodos ágeis

Segundo suas publicações sobre o tema, já passamos por diversas fases e mentalidades ligadas a administrar negócios, projetos e pessoas.  Atualmente, vivemos em outro momento, que ele identifica como a era do Management 3.0. 

Appelo faz questão de destacar — seja em livros, seja em palestras — que seus conceitos não são como receitas e, por isso, não devem ser seguidos à risca. Eles servem mais como uma fonte de inspiração, porque são aplicados de acordo com as necessidades envolvidas.  

As visões trabalhadas pelo autor são originadas a partir de várias outras concepções já consolidadas no mundo corporativo. Portanto, um de seus grandes méritos é conseguir atualizá-las e traduzi-las em novos termos.  

Como o Management 3.0 funciona e quais são seus princípios? 

Em linhas gerais, o Management 3.0 se assemelha a uma metodologia ágil, isto é, seu foco é direcionado à autonomia dos times, à agilidade na comunicação e à busca por objetivos previamente estabelecidos. O engessamento dos processos dá lugar à capacidade de adaptação. Abre-se espaço para a flexibilização das lideranças e para a inovação nos projetos.  

Assim, um dos grandes diferenciais da teoria de Jurgen em relação a outros métodos desse tipo é a visão humanizada a respeito da empresa — para ele, as pessoas devem ser o ativo mais importante de uma organização. Conforme o holandês, um ambiente de trabalho acolhedor, com colaboradores engajados, é a chave para alavancar o crescimento do negócio.  

Portanto, as ideias mais relevantes desse mindset pressupõem que entregas ágeis, eficazes e que geram valor para os clientes dependem de uma equipe bem satisfeita e da baixa rotatividade de pessoal. A tese acredita que a motivação vinda dos gestores para os outros integrantes seja um dos principais elementos para alcançar a excelência nos níveis de produtividade. O autor resume isso em 6 princípios: 

  • empoderar pessoas; 
  • energizar colaboradores; 
  • aumentar as estruturas; 
  • desenvolver competências; 
  • melhorar tudo; 
  • alinhar restrições. 

Como foi sua evolução até o modelo atual? 

Bem como mencionado, a Gestão 3.0 é a consequência de uma série de teorias, momentos históricos e experiências. Para chegar até esse modelo, as visões relacionadas à administração evoluíram e passaram por diversos estágios. 

O Management 1.0 representa os primeiros desdobramentos que aconteceram a partir da antiga Revolução Industrial. Os processos desenhados por Henry Ford, embasados nos de Taylor, faziam com que o funcionário desempenhasse sua função sem ter nenhum poder de decisão sobre o que fazer ou como fazer. As pessoas tinham que seguir o direcionamento, em uma estrutura que enviava ordens de cima para baixo.  

Depois de 1945, com a fim da Segunda Guerra Mundial, despontou a Gestão 2.0, que foi marcada pela implementação do Lean. 

Nela, o controle já não era absoluto e os colaboradores começaram a ser ouvidos, afinal, a ideia era priorizar a qualidade dos produtos. Cientes de que precisavam escutar um pouco mais seus comandados, os gestores começam a atuar como líderes. Foram criadas algumas metodologias, como Six Sigma, Gestão de Qualidade Total (TQM) e afins, mas a estrutura ainda era verticalizada. 

Assim, o Management 3.0, na prática, é uma evolução do 2.0. No entanto, desenvolveu-se uma visão a respeito da importância de manter pessoas mais motivadas e engajadas com os projetos a fim de reduzir erros e ganhar tempo. Os líderes adotaram uma postura mais colaborativa e entenderam a importância de servir.  

No 3.0, a relação entre comando e controle diminuiu, dando espaço aos ambientes que valorizam a felicidade dos colaboradores, que agora têm liberdade para exercer a criatividade e inovar na hora de cumprir objetivos. A gestão é horizontal e todos são responsáveis pelo sucesso da organização — Pixar e Google são exemplos disso. 

De quais formas ele pode ajudar e quais são os maiores benefícios? 

Esse modelo de gestão pode ajudar de inúmeras maneiras, principalmente em relação à melhoria geral dos processos e à produtividade. Pensando no contexto da transformação digital, a habilidade de se adaptar às mudanças e a facilidade para criar são tratadas como diferenciais competitivos indispensáveis.  

Além disso, estruturas horizontalizadas — nas quais todos se comprometem igualmente e as lideranças se preparam para servir a orientar — tendem a encontrar as soluções mais adequadas para os desafios cotidianos.  

Como implementar o Management 3.0? 

O ideal é que a implementação comece com um treinamento específico, ministrado por pessoas qualificadas e habituadas ao modelo. Em um primeiro momento, deve-se analisar as melhores estratégias para tirar algumas das principais práticas e técnicas do papel. Depois, é preciso abordar o gerenciamento de equipes e suas possibilidades. 

Treinamentos de Gestão 3.0, na maioria das vezes, são voltados aos gestores e gerentes, porque abordam procedimentos e alternativas que esses profissionais utilizarão no dia a dia com seus times. 

No Brasil, há uma cultura de líderes que não estão habituados a servir. Em uma perspectiva global, companhias que têm lideranças com essa virtude apresentam um nível de crescimento muito alto. Portanto, em vários casos, é necessário promover uma verdadeira revolução organizacional — o apoio de uma consultoria que vivencia esses valores é extremamente bem-vindo. 

Enfim, o Management 3.0 é um conjunto de táticas, medidas e princípios cada vez mais utilizados. Como mostramos, para colocar essa técnica em prática na sua empresa, é preciso ir além das teorias de Jurgen Appelo e mudar a mentalidade de gestão como um todo.  

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Mindset Digital e Comunicação Corporativa

mindset digital

A transformação digital coloca a tecnologia na estratégia do negócio e isso traz muitas mudanças para a organização.

Leia mais: Transformação digital, fator de sobrevivência para o seu negócio 

A transformação digital é um processo contínuo, que rompe com hábitos dentro de uma empresa e precisa da adesão dos colaboradores. Por isso, ao adotar uma transformação digital, todos os envolvidos no processo também devem evoluir a sua forma de pensar, e o mindset digital deve ser trabalhado na comunicação corporativa.  

O que é mindset?

Mindset diz respeito a forma como pensamos e olhamos para as situações do cotidiano e orienta as nossas decisões. Ao adicionar a palavra digital, temos uma nova definição: 

Mindset digital é um modo de pensar e agir voltado para a tecnologia e como ela impacta positivamente o negócio. 

Em uma empresa em transformação digital, reforçar a comunicação corporativa em prol do mindset digital é uma estratégia que gera resultados como: 

  • Colaboradores com iniciativa para propor mudanças 
  • Fluxo de trabalho menos burocrático 
  • Produtividade  

Mas acima de tudo, é possível engajar colaboradores e unir as equipes em busca de um mesmo objetivo: a transformação digital para benefício do negócio! 

Confira algumas iniciativas que podem ajudar a reforçar o mindset digital por meio da comunicação corporativa: 

Invista em mensagens claras 

As mudanças causadas pela transformação digital são benéficas, mas podem trazer insegurança e muitas dúvidas, especialmente porque exigem uma nova forma de pensar e resolver problemas.

Para que essas mudanças sejam positivas, é preciso construir uma comunicação transparente com as equipes envolvidas, evidenciando a importância de cada mudança, assim como um passo a passo para que ela seja implementada com sucesso.  

Por isso, é importante investir em uma comunicação corporativa que usa mensagens diretas e didáticas. Reforce como o mindset digital traz benefícios para o dia a dia e também para o desenvolvimento dos colaboradores.

Simplifique os termos ligados à tecnologia ou forneça materiais explicativos, workshops e treinamentos que desmistifiquem o assunto. Assim, a imersão no tema pode ser feita de maneira mais tranquila. 


Envolva os colaboradores 

Abrir um canal de comunicação para que os colaboradores se sintam bem-vindos a compartilhar ideias e opiniões. Esses insumos eventualmente tornam a transformação digital ainda mais potente, uma vez que essas pessoas lidam diariamente com os processos da empresa.

Também é importante deixar claro o papel de cada colaborador na mudança e traçar metas claras para as equipes. 

Mudanças profundas podem exigir um trabalho dedicado, como o que a Gestão de Mudança Organizacional oferece. Dado o cenário, o objetivo da gestão de mudança organizacional ágil é auxiliar as empresas em processos de transição, percorrendo o caminho da transformação. Leia mais sobre o assunto no artigo Gestão de Mudança Organizacional Ágil- 5 razões para adotar a prática.

Comunique resultados 

Se os objetivos traçados são alcançados, comunique à equipe! As conquistas do dia a dia são importantes para alimentar a segurança e otimismo em relação ao mindset digital e às mudanças que estão acontecendo.

Adote o hábito de informar pessoalmente ou via newsletter corporativa, redes sociais internas que fazem parte da comunicação da empresa.


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Como a transformação digital mudou a experiência do cliente?

homem digitando no computador sobre transformação digital
O consumidor moderno é muito mais informado, exigente e digital, por conta da popularização da tecnologia.  Essa mudança de comportamento forçou diversos setores a adotarem a transformação digital no seu relacionamento com o cliente.
Para que as empresas continuem relevantes para o seu público-alvo, é preciso repensar o papel da tecnologia na organização, proporcionando uma experiência mais personalizada e assertiva. 
Quer saber mais sobre a transformação digital? Então leia o artigo: Transformação digital, fator de sobrevivência do seu negócio.
A seguir, entenda como a transformação digital pode mudar completamente a experiência do cliente.  

O que é transformação digital?

Em primeiro lugar, transformação digital é o processo que substitui formas manuais e tradicionais de fazer negócio pelas mais recentes alternativas digitais.

É a digitalização dos processos e toda gestão da empresa, desenvolvendo novas soluções para os consumidores. Assim, é possível minimizar ou sanas problemas rotineiros e tradicionais com maior rapidez, agilidade, praticidade e eficácia.

Ampliação dos canais de atendimento

Até pouco tempo, para o consumidor cancelar uma compra ou até mesmo tirar uma simples dúvida, o telefone era a única opção. Assim, muitas vezes, as ligações eram intermináveis ou improdutivas, caras para a empresa e desestimulantes para os usuários. 

A transformação digital trouxe a ampliação dos canais de atendimento, mudando complemente o contato entre empresas e clientes. Hoje, é possível contar com novos canais digitais, como o WhatsApp, Facebook, Instagram e chatbot, por exemplo.  

Assim também, algumas ferramentas permitem o uso de assistentes virtuais, que funcionam 24h por dia e, em poucos cliques, facilitam o atendimento ao cliente. Na maioria das vezes, sem contato humano envolvido.  

Leia mais sobre o tema em: A experiência do consumidor final otimizada pelo uso da tecnologia

Experiência personalizada para o cliente 

O consumidor moderno tem expectativa alta em relação aos produtos e serviços que as empresas oferecem. Então, ele conhece as suas opções, além de ter ciência do que pode fazer com a tecnologia. Esse é um dos aspectos que a sua empresa deve considerar quando pensa na transformação digital voltada à experiência do cliente.

Para oferecer mensagens direcionadas, é preciso adotar estratégias de marketing baseadas no uso de dados. Os canais digitais mais comuns para coleta e uso dessas informações são: 

  • Newsletter; 
  • Redes sociais,
  • Mensagens de texto.

Eles são imprescindíveis nesta etapa, visto que é possível mensurar o engajamento dos consumidores nas plataformas, importante fator para a tomada de decisões. 

Assim, é possível personalizar a experiência do consumidor, uma vez que ele é reconhecido pelo seu nome, tem o seu histórico de compras armazenado e recebe sugestões de produtos similares às compras anteriores. 

User Experience é fundamental 

Em uma estratégia de transformação digital voltada à experiência do usuário, o User Experience tem papel fundamental. O UX parte do princípio que usuário está no centro de todo o processo, para que suas necessidades sejam atendidas, criando uma experiência simples, elegante e fácil de usar.  

O UX considera todas as interações do usuário final com as empresas. Dessa forma, quanto mais agradável é o ambiente construído, mais tempo o usuário tende a passar ali, além de se tornar mais aberto a novos produtos, fidelizando-se à marca. 

Por exemplo, uma página pensada com design responsivo, não afeta o carregamento do seu conteúdo, beneficiando a experiência do cliente. Caso contrário, ele pode passar adiante, em direção ao concorrente, em poucos cliques. 

Experiência do usuário: 5 práticas essenciais

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Transformação digital: fator de sobrevivência para o seu negócio

transformação digital para empresas

Em tempos de mudanças constantes que exigem adaptação e inovação, a transformação digital deixou de ser um diferencial para se tornar um fator vital, que garante a sobrevivência dos negócios.  

Assim, empresas que absorvem a cultura digital, tendem a liderar o seu mercado e sair na frente da concorrência, ganhando produtividade, dinamismo e aumentando a qualidade dos serviços oferecidos. Já as que não se adaptam, tendem a perder sua relevância e desperdiçar recursos valiosos, como tempo e investimento financeiro.  Mas afinal, o que é transformação digital e por que ela é vital para o seu negócio? 

O que é transformação digital? 

O termo transformação digital ganhou popularidade, mas sua prática vai além da presença nas redes sociais e o uso de softwares avançados do mercado, entre outros recursos tecnológicos.  

Na Mooven Consulting, acreditamos que o princípio da transformação digital é levar a tecnologia para o centro estratégico do negócio. 

Partindo dessa definição, o negócio aumenta a sua produtividade e garante a sua relevância no mercado. Conheça também os princípios da transformação ágil.  

Vantagens da Transformação Digital

Primeiramente, as vantagens da transição digital são inúmeras, além de garantir a sobrevivência do negócio. Confira alguns dos ganhos que ela pode trazer ao seu negócio.

Aumentar a eficiência do negócio 

A automatização de processos contribui para a eficiência do produto ou serviço, diminuindo os custos do mesmo. Então essa automatização elimina etapas burocráticas do dia a dia e pode ser feita usando ferramentas simples, como formulários digitais, plataformas de disparo de e-mail marketing, entre outros. Além disso, pode ser monitorada em tempo real via métricas, facilitando os ajustes e melhorias no seu negócio.

Transformar a experiência dos clientes 

Sobretudo, para reter clientes, é preciso tornar a experiência desse usuário cada vez mais inteligente, personalizada e eficiente. Essa otimização pode ser feita por inteligência artificial, Big Data, entre outras ferramentas presentes em uma estratégia de transformação digital. 

Essas ferramentas, fundamentadas em dados, trazem insights que levam ao aperfeiçoamento de produtos e serviços. Como propor a melhor experiência ao usuário? Saiba como começar uma estratégia de User Experience (UX).

Agilizar fluxos de trabalho 

Equipes de trabalho familiarizadas com ferramentas tecnológicas se tornam mais eficientes, agilizando fluxos de trabalho e entregas de projetos, reduzindo o tempo necessário para finalizar os mesmos, por exemplo. Por consequência, também se elimina o risco de que o projeto seja obsoleto ao final do processo, ocorrendo em fluxos de trabalho tradicionais e que não adotam a transformação digital. 

Economizar tempo e dinheiro 

Ao adotar ferramentas da transformação digital, sua equipe pode otimizar o tempo investido diariamente, assim como os recursos investidos, uma vez que as decisões são baseadas em dados e estratégias sólidas, que podem ser ajustadas em tempo real. 

Criar vantagem competitiva para o negócio 

Empresas atentas aos movimentos e demandas do mercado tendem a se tornar mais relevantes, atraindo ou retendo clientes, ou identificando novas oportunidades de renda. Assim, o uso da tecnologia e a adoção de práticas da transformação digital tornam-se vantagens competitivas em relação aos concorrentes. 

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Gestão de Mudança Organizacional Ágil: 5 razões para a sua empresa adotar essa prática

Gestão de Mudança Organizacional Ágil: 5 razões para a sua empresa adotar essa prática

No mundo dos negócios, as mudanças e inovações são uma constante que impactam diversas esferas nas empresas. Neste contexto, o papel da Gestão de Mudança Organizacional Ágil é criar um processo de transição assertivo e que atenue os incômodos da mudança, especialmente para as pessoas envolvidas com o novo cenário.  

O que é Gestão de Mudança Organizacional? 

Como a própria expressão evidencia, a gestão de mudanças se relaciona com uma transformação, um movimento que irá modicar um status ou implementar um projeto dentro de uma empresa.  

Dado o cenário, o objetivo da gestão de mudança organizacional ágil é auxiliar as empresas em processos de transição, percorrendo o caminho da transformação. 

As ações desenvolvidas envolvem diversos pilares relacionados às pessoas impactadas pela mudança. É importante que todos entendam o que motivou a mudança e como cada um irá se relacionar com ela, ajudando as pessoas a se adaptarem ao novo ambiente que se instaurou. 

Quando bem implementada, uma das suas vantagens da gestão de mudança é a redução da taxa de falha da implementação de projetos. 


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Quais os diferenciais da Gestão de Mudança Organizacional Ágil? 

Os diferenciais da Gestão de Mudança Ágil são:

  • Entregar valor antecipado e incremental conectados à estratégia da sua empresa. 
  • Times colaborativos e integrados. 
  • Ciclos de entregas por sprint (contínua).

A Mooven trabalha com framework próprio de agilidade corporativa e digital, pronto para acelerar a transformação na sua empresa. Converse com o nosso time para saber mais! 

Por que adotar a Gestão de Mudança Organizacional Ágil? 

Se a sua empresa está passando ou vai passar por uma série de mudanças, a Gestão de Mudança Organizacional pode ser imprescindível neste momento. Confira 5 razões para adotar essa prática. 

1ª razão: Sua equipe está mostrando poucos resultados.   

Ao longo dos anos, sua equipe sempre se saiu bem, entregando resultados relevantes. Mas, ultimamente, pode não estar no mesmo ritmo de antes.  

Esta situação pode ir além da produtividade dos colaboradores e ser um reflexo da transformação digital que está acontecendo no mundo dos negócios. A adoção da GMO pode ajudar a desenvolver ações para contornar essa situação.  

2ª razão: Se sua empresa está mudando para uma nova plataforma tecnológica.  

Ao adotar uma nova plataforma de tecnologia, é preciso garantir que o produto seja funcional na ferramenta escolhida. Com a gestão de mudanças, é possível identificar as alterações que precisam ser implementadas em processos, mas também os ajustes que impactam colaboradores, fornecedores e clientes.   

3ª razão: Seus objetivos de negócios mudaram.  

Quando uma empresa cresce, os objetivos de negócios também expandem, e isso pode acontecer devido a uma variedade de fatores. Por exemplo, a empresa pode ter atingido novos mercados e, por consequência, o número de clientes aumentou.   

É por isso que é de importância crucial que a estratégia de gestão dmudançase ajuste às necessidades atuais da empresa. É preciso modificar a estratégia corporativa para corresponder às necessidades dos novos mercados atingidos.  

4ª razão: Sua liderança apresentou novas ideias e inovações que impactam diretamente os resultados.  

Mudanças em organizações podem ser muito benéficas, impactando diretamente no resultado. Ao implementá-las, as empresas podem se deparar com novas maneiras de olhar para as necessidades dos clientes, de prestar serviço ou fortalecer as interações com os clientes, e novos produtos que podem atrair novos mercados. 

5ª razão: A transformação digital força a sua empresa a mudar.  

Na medida que mais e mais empresas tiram o máximo proveito da digitalização, o papel da gestão de mudança organizacional também precisa ser aprimorado para enfrentar novos desafios. Essas questões envolvem um impacto humano mais profundo e amplo relacionado à digitalização e o uso de métodos de implementação, como experiência do usuário e design thinking.  

Quer implementar Gestão de Mudança Organizacional na sua empresa? Descubra o que a Mooven Consulting pode fazer pelo seu negócio. Entre em contato conosco!

Conheça outras especializações da Mooven Consulting.

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Visão Sistêmica para Estruturação do Backlog do seu Produto

backlog-produto

O motivo de eu escrever este artigo é o de compartilhar uma visão estruturada da formação de um backlog de produto que de fato considere vertentes de engenharia de produtos e de agilidade.

Como todos sabem, desde 2012 atuo fortemente na transformação organizacional, ágil e digital de empresas de destaque no mercado brasileiro. Nesses trabalhos, em todos os casos me deparei como uma grande dificuldade por parte dos líderes dos times de entrega em materializar um backlog de trabalho que de fato represente as necessidades relacionadas a entrega de valor esperada pela organização.

A minha ideia neste texto não é discutir ou analisar práticas e abordagem de mercado para formar um backlog, fazer inceptions ou coisas do tipo (existem artigos mais adequados para isso). Aqui desejo apresentar para vocês princípios de arquitetura corporativa, engenharia de software e gestão de requisitos que devem ser bem estabelecidos nas sinapses de cada um para que de fato possam trabalhar de forma eficiente e alinhada com algo que ao final resulte em um produto que tenha seu valor maximizado.

DEFINIÇÕES E SIGNIFICADOS

Não adianta caminharmos para um debate sem que os significados das coisas estejam claras. Destaco que aqui não busco mudar a sua “crença” sobre os termos a seguir, mas sim deixar claro o que tenho em minha visão de solução.

ARQUITETURA DE UMA EMPRESA

O maior erro que se pode cometer na formação de um backlog de trabalho é ignorar completamente a estruturação da organização. Essa estrutura em sua forma ideal, permeia a organização de ponta a ponta, criando sinergia entre aqueles que transformam esforço (processos, funcionários, sistemas, algoritmos, etc ) em versões de produtos prontos para os clientes.

Não entrarei em detalhes para todos os itens, seria tema de um outro artigo. Todavia, alguns pontos preciso mencionar:

  1. Numa organização existem 3 camadas representas por seres humanos: Acionistas, colaboradores/parceiros e clientes
  2. Clientes consomem os produtos e serviços através de um catálogo via canais ( digitais ou analógicos)
  3. Estruturas corporativas (áreas, feudos, tribos, departamentos…etc) existem para levar da melhor forma esses produtos e serviços via canais para os clientes
  4. Uma estrutura corporativa tem ligação direta com um ou mais “Componente de negócio”
  5. Para suportar um componentes de negócio são necessárias plataformas e times
  6. Uma plataforma é feita de features ( funcionalidades ) – UFA!!! se quiser esquecer todos os outros itens é um bom momento, mas guarde este por favor!

Fora os 6 itens comentados gostaria de destacar um outro ponto importante. Em nenhum momento mencionei o termo projeto. Logo, no meu ponto de vista, projetos não são entidades necessárias em uma organização.

ÉPICOS

Representa um serviço prestado por um componente de negócio (business services). É uma jornada de evolução de plataforma/arquitetura/tecnologia . Representa o atendimento a um tema estratégico.

O épico não é um projeto dito de outra forma.

O épico não é um produto.

Um épico existe, impacta e demanda a organização enquanto tiver sua relevância e uso.

Exemplos de épicos seriam: Análise de contratos(Jurídico); Avaliação de crédito (Financeira); Empacotamento (Logística);Atendimento ao cliente(Agência);Gestão de conformidade(Governança)

FEATURES

É um componente da solução de tecnologia ( plataforma ou infra) que suporta a execução de um business service <=> Épico

É o item tangível do valor esperado pelo cliente/usuário para atender suas necessidades

Pode ser tipificado em: Interface humana, campanha, pesquisa, interface sistêmica, relatório, rotina automatizada, documentação técnica, algoritmo, vídeo, documentação funcional, etc

DICA: O tipo de feature aliado com a plataforma, tecnologia, nível de automação e maturidade de equipes é um ponto de partida excepcional para previsibilidade do portfólio de demandas (tema para outro artigo de tão importante)

HISTÓRIAS

Uma História representa a forma como uma determinada persona deseja interagir como uma Feature.

Para sua construção utiliza-se um modelo mais humano que busca manter a necessidade de negócio na perspectiva do usuário. Em geral as Histórias seguem a seguinte estrutura.

“Dado que sou , <Papel do usuário> gostaria que <descrição da necessidade> de tal forma que <descrição do objetivo>.

A história tem uma definição de “ready”, definição de ”done” e critérios de aceite e pode receber diversos documentos complementares como anexo, para que viabilize o entendimento entre as partes

Uma história inclui, altera, remove ou ativa/inativa uma feature de um produto/plataforma

TASKS

A Tarefa define o trabalho necessário para completar a entrega de uma História.

Uma tarefa tem como objetivo impactar uma feature para atender uma história de usuário

Uma tarefa deve ser qualificada em planejamento, documentação, desenvolvimento, testes, implantação e suporte.

ENTREGA

Uma entrega é um conjunto de features que foram desenvolvidas através da transformação de esforço (tarefas) em features de uma solução para atender as necessidades de um clientes (história) através de um determinado canal

ROADMAP / RELEASE PLAN

Uma visão na linha do tempo das entregas

VISÃO GERAL DE RELACIONAMENTO

Os Épicos e Histórias estão relacionados ao fluxo de valor, com experiência e com a jornada

As Features e Tasks são relacionadas com a engenharia do Produto/Solução.

AJUSTANDO A ROTA

Nos itens abaixo vou compartilhar com vocês alguns pontos que devem ser atacados para ajustar a rota para ter um backlog top de verdade, que todos tenham clareza e que a gestão de ponta a ponta seja efetiva.

USE FEATURES!

Se você ainda não usa o conceito de features, pare tudo e comece a usar. Migre de um conceito “vamos listar os desejos” para uma ação orientada a features de produtos, com valor agregado e estimativas.

Para isso ser alcançado invista em um profissional com a competência. Não parta do princípio que as pessoas conseguem fazer essa mudança logo de cara. As carreiras associadas a este são são de Gerente de Produto e Product Owners!

Uma linha de estudo sensacional para esse tema é conhecer mais de #FDD – Feature driven developement.

RECICLE O MODELO DE ATENDIMENTO

Não torne o processo de formação de backlog uma maneira diferente de fazer a “tirada de pedidos” no caderninho. Utilize técnicas de #designthinking #productbacklogbuilding #leaninception #UX #customercentricity

FERRAMENTA DE SUPORTE ADEQUADA

Esse é um grande desafio pois as ferramentas que seguem o modelo de requisitos ágeis em sua grande maioria ignoram a existência de Features trabalhando apenas com Épicos, Histórias e Tasks. Fale com o seu #agilecoach ou especialista para que possa ser configurado um template com features ou que sejam utilizados TAGS ou Cores para definir o que é uma feature. Não é um absurdo ter um Kanban separado para Features e que seja feita uma gestão mais manual do processo.

Ferramentas como #TFS #JIRA são recomendadas e cobrem essa visão. Já #trello #planner darão mais dores de cabeça

TENHA PROFISSIONAIS ESPECIALISTAS

Não ignore a complexidade do tema, tenha especialistas no time! Um especialista vai custar mais, mas vai entregar 2x ou 3x mais do que uma pessoa com pouco conhecimento. Profissionais para esse tema levam 10 a 12 anos para ter a bagagem necessária para ter eloquência ao ponto de tocar o tema na dimensão corporativa.

CASO QUEIRA DETALHAR MAIS O TEMA

CONTATO PESSOAL

Me adicione no linkedin que eu respondo todo mundo.

ME ENCONTRE PELA MOOVEN

Como muitos devem saber sou um dos sócios da Mooven Consulting – uma empresa especializada em Transformação Digital e Ágil.

Confira o site da Mooven e verifique nosso catálogo de serviços, será um prazer ter um relacionamento pessoal ou profissional contigo!

#vempramooven

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ME ENCONTRE PELA MODO

Outra maneira de me encontrar e bater um papo é via MODO.ONLINE. A MODO é uma iniciativa nova na qual estou atuando para criar um canal diretor entre profissionais e empresas. Faça seu cadastro na plataforma que será um prazer dar um feedback para vocês que buscam ampliar o alcance de suas carreiras!

#vaidemodo

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Artigo escrito originalmente no LinkedIn por Rodrigo Galdi, Co-Founder & CTO da Mooven Consulting

Como o Product Owner e os demais papéis geram valor para o produto e projeto?

Você entende qual é a importância de um Product Owner no desenvolvimento de um produto ou de um projeto? Compreende de quais formas ele pode colaborar no planejamento estratégico de sua empresa?
Criamos este artigo para comentar o tema. Durante a leitura, você encontrará informações relevantes sobre essa função e a dos outros membros presentes na gestão de produtos e projetos. Continue lendo até o fim para ficar por dentro do assunto!

Quem é o Product Owner de um projeto e o que ele faz?

O Product Owner, também conhecido como PO, é o membro de uma equipe que trabalha com Scrum ou outro método ágil de desenvolvimento de produtos ou projetos. 
Ele geralmente atua na definição das estórias de usuários que compõem o backlog do produto, mantendo o conceito que rege as novas funcionalidades ou ideias a serem desenvolvidas.
Sua atribuição mais importante é estar junto e direcionar o time ágil “no que deve ser feito primeiro” com sua respectiva ordem de execução e conforme o valor para o negócio/cliente e critérios estabelecidos, deixando claro os requisitos, regras de negócios e outras especificações envolvidas, tudo conforme a filosofia e métodos ágeis. Ele também atua na aceitação das estórias concluídas pelo time ágil ajudando a controlar a qualidade e valor final da entrega.
Além de precisar reunir um profundo conhecimento do negócio, da empresa, do mercado e do produto, o PO também deve ter uma série de competências humanas para o bom exercício de seu papel. Nesse sentido, é fundamental que tenha empatia, facilidade de síntese e se comunique com desenvoltura e clareza. Também é interessante conhecer um pouco sobre questões financeiras, como ROI e time-to-market. 
Na prática, o Product Owner é o elo que conecta os clientes, time de desenvolvimento e demais stakeholders. Portanto, é essencial que ele atue de forma próxima a todas as pontas a fim de garantir que todos os envolvidos do projeto compreendam quais recursos são necessários e como o resultado deve ficar.
Além disso, ele tem poder e autonomia para fazer priorizações, porque conhece muito bem o produto e pode fazer isso de maneira adequada. Portanto, deve estar disponível e atuando com uma equipe muito forte no dia a dia para direcioná-la corretamente. 
Por isso, pode-se dizer que suas atividades mais recorrentes são:

  • estar disponível para o time de execução;
  • deixar claro o alvo que deve ser atingido em relação ao negócio;
  • representar outros stakeholders de negócios/sponsors;
  • direcionar o que deve ser feito;
  • priorizar ações de acordo com a necessidade para o projeto/produto.

Outros membros de um projeto: conheça a importância

Embora os POs tenham papel de destaque em relação ao produto, eles não são os únicos a contribuírem para o sucesso do projeto/produto. De uma forma ou outra, eles exercem certa liderança de direcionamento de negócio sobre o time, mas isso não quer dizer que estejam sozinhos na busca pelos melhores resultados.

Analista de negócios

Como o próprio nome do cargo já adianta, esse analista é quem cuida das necessidades da organização, recomendando soluções para aprimorá-la e adequá-la ao modelo de negócio ligado ao projeto/produto em execução. 
É sua responsabilidade garantir que os objetivos do projeto/produto solucionem os problemas existentes. Também ajuda na definição do projeto/produto e na documentação de requisitos técnicos e comerciais.
Na prática, ele pode apoiar e até ser um braço do PO. Ainda assim, vale ressaltar que o Product Owner também pode exercer o papel de analista de negócio, dependendo das características e necessidades da organização. 

Patrocinador ou sponsor

É um membro da alta administração da empresa envolvido na execução. Ele legitima os objetivos da ação e integra o planejamento de projetos de alto nível. Também atua na resolução de conflitos, na aprovação de orçamento, na disponibilização de recursos e na tomada de decisões. 
Como ajuda a remover os obstáculos que ocorrem ao longo do projeto, geralmente obstáculos táticos ou estratégicos, ele abre os caminhos para que o PO o represente e direcione a execução do projeto em termos do negócio. 

Líder do time

Algumas equipes têm um líder específico, determinado previamente. Essa função é dada a alguém que possa chamar a atenção dos outros membros para o cumprimento dos objetivos associados a cada etapa do projeto.
Quem ocupa esse papel também precisa saber ouvir seus companheiros de time, negociar com os provedores de recursos e atuar diretamente na motivação dos membros para que as metas sejam alcançadas. Ele reporta diretamente ao gerente de projeto ou à um gerente funcional, além de se comunicar diretamente com o PO junto com o time, informando sobre o andamento dos trabalhos inerentes ao seu time. 

Scrum Master

O Scrum Master tenta fazer com que a equipe siga os valores e princípios de acordo com o framework Scrum. Ele também é responsável por remover os obstáculos levantados pela equipe, por exemplo, as informadas durante as reuniões diárias.
Esse papel é exercido por uma pessoa que conhece e possui experiência no Scrum. De forma resumida atua fortemente como um líder servil para o time e para o PO, é um grande facilitador para uma boa comunicação e convívio entre o time e PO, facilita cerimônias e garante que o framework Scrum está sendo executado de forma adequada.

Time de desenvolvimento

O time de desenvolvimento é composto, basicamente, pelos profissionais responsáveis pelo desenvolvimento do projeto. Eles devem ter habilidades que se relacionam ao produto em questão. Se ele for um software, por exemplo, será possível encontrar papéis de programadores, testadores, prototipadores, designers e assim por diante. Enfim, é um time multifuncional ou multidisciplinar capaz de realizar o trabalho necessário para a entrega dos incrementos do produto. É importante também os membros serem especialistas generalistas, onde um membro é especialista em algo, mas consegue realizar outras atividades/papéis.
O time é a autoridade técnica e deve possuir autonomia e empoderamento para as decisões técnicas. O PO define “o que deve ser feito”, o time decide “o como será feito”. Scrum Master e PO não devem interferir nas decisões técnicas do time. Eles podem ajudar provendo informações e facilitando cerimônias, mas a decisão técnica é do time.

Outros membros

Os membros são aqueles que trabalham ativamente em uma ou mais fases do projeto, podendo ser colaboradores internos, externos e/ou consultores. As funções variam, é claro, conforme as demandas do projeto, bem como o tempo de dedicação, que pode ser parcial ou integral.

Qual é a relação dessas funções com a gestão ágil?

Tanto o Product Owner e as demais funções têm grande influência na transformação e na gestão ágil. Como mencionado, o PO ainda atua na representação dos stakeholders de negócio, direcionando o time sobre o que precisa ser feito.
Nos métodos ágeis ou em um contexto de escala — no qual a agilidade está presente em todos os processos e etapas — o papel do PO deve ser aplicado e até escalado, tendo em vista que ele se comunica os times e níveis relacionados ao projeto/produto, e é o responsável para o direcionamento do produto que atua.
Como está relacionado a todas as áreas que têm interesse no projeto, ele centraliza diversas visões a respeito do produto. Apesar disso, mantém a integridade