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Você entende qual é a importância de um Product Owner no desenvolvimento de um produto ou de um projeto? Compreende de quais formas ele pode colaborar no planejamento estratégico de sua empresa?
Criamos este artigo para comentar o tema. Durante a leitura, você encontrará informações relevantes sobre essa função e a dos outros membros presentes na gestão de produtos e projetos. Continue lendo até o fim para ficar por dentro do assunto!

Quem é o Product Owner de um projeto e o que ele faz?

O Product Owner, também conhecido como PO, é o membro de uma equipe que trabalha com Scrum ou outro método ágil de desenvolvimento de produtos ou projetos. 
Ele geralmente atua na definição das estórias de usuários que compõem o backlog do produto, mantendo o conceito que rege as novas funcionalidades ou ideias a serem desenvolvidas.
Sua atribuição mais importante é estar junto e direcionar o time ágil “no que deve ser feito primeiro” com sua respectiva ordem de execução e conforme o valor para o negócio/cliente e critérios estabelecidos, deixando claro os requisitos, regras de negócios e outras especificações envolvidas, tudo conforme a filosofia e métodos ágeis. Ele também atua na aceitação das estórias concluídas pelo time ágil ajudando a controlar a qualidade e valor final da entrega.
Além de precisar reunir um profundo conhecimento do negócio, da empresa, do mercado e do produto, o PO também deve ter uma série de competências humanas para o bom exercício de seu papel. Nesse sentido, é fundamental que tenha empatia, facilidade de síntese e se comunique com desenvoltura e clareza. Também é interessante conhecer um pouco sobre questões financeiras, como ROI e time-to-market. 
Na prática, o Product Owner é o elo que conecta os clientes, time de desenvolvimento e demais stakeholders. Portanto, é essencial que ele atue de forma próxima a todas as pontas a fim de garantir que todos os envolvidos do projeto compreendam quais recursos são necessários e como o resultado deve ficar.
Além disso, ele tem poder e autonomia para fazer priorizações, porque conhece muito bem o produto e pode fazer isso de maneira adequada. Portanto, deve estar disponível e atuando com uma equipe muito forte no dia a dia para direcioná-la corretamente. 
Por isso, pode-se dizer que suas atividades mais recorrentes são:

• estar disponível para o time de execução;
• deixar claro o alvo que deve ser atingido em relação ao negócio;
• representar outros stakeholders de negócios/sponsors;
• direcionar o que deve ser feito;
• priorizar ações de acordo com a necessidade para o projeto/produto.

Outros membros de um projeto: conheça a importância

Embora os POs tenham papel de destaque em relação ao produto, eles não são os únicos a contribuírem para o sucesso do projeto/produto. De uma forma ou outra, eles exercem certa liderança de direcionamento de negócio sobre o time, mas isso não quer dizer que estejam sozinhos na busca pelos melhores resultados.

Analista de negócios

Como o próprio nome do cargo já adianta, esse analista é quem cuida das necessidades da organização, recomendando soluções para aprimorá-la e adequá-la ao modelo de negócio ligado ao projeto/produto em execução. 
É sua responsabilidade garantir que os objetivos do projeto/produto solucionem os problemas existentes. Também ajuda na definição do projeto/produto e na documentação de requisitos técnicos e comerciais.
Na prática, ele pode apoiar e até ser um braço do PO. Ainda assim, vale ressaltar que o Product Owner também pode exercer o papel de analista de negócio, dependendo das características e necessidades da organização. 

Patrocinador ou sponsor

É um membro da alta administração da empresa envolvido na execução. Ele legitima os objetivos da ação e integra o planejamento de projetos de alto nível. Também atua na resolução de conflitos, na aprovação de orçamento, na disponibilização de recursos e na tomada de decisões. 
Como ajuda a remover os obstáculos que ocorrem ao longo do projeto, geralmente obstáculos táticos ou estratégicos, ele abre os caminhos para que o PO o represente e direcione a execução do projeto em termos do negócio. 

Líder do time

Algumas equipes têm um líder específico, determinado previamente. Essa função é dada a alguém que possa chamar a atenção dos outros membros para o cumprimento dos objetivos associados a cada etapa do projeto.
Quem ocupa esse papel também precisa saber ouvir seus companheiros de time, negociar com os provedores de recursos e atuar diretamente na motivação dos membros para que as metas sejam alcançadas. Ele reporta diretamente ao gerente de projeto ou à um gerente funcional, além de se comunicar diretamente com o PO junto com o time, informando sobre o andamento dos trabalhos inerentes ao seu time. 

Scrum Master

O Scrum Master tenta fazer com que a equipe siga os valores e princípios de acordo com o framework Scrum. Ele também é responsável por remover os obstáculos levantados pela equipe, por exemplo, as informadas durante as reuniões diárias.
Esse papel é exercido por uma pessoa que conhece e possui experiência no Scrum. De forma resumida atua fortemente como um líder servil para o time e para o PO, é um grande facilitador para uma boa comunicação e convívio entre o time e PO, facilita cerimônias e garante que o framework Scrum está sendo executado de forma adequada.

Time de desenvolvimento

O time de desenvolvimento é composto, basicamente, pelos profissionais responsáveis pelo desenvolvimento do projeto. Eles devem ter habilidades que se relacionam ao produto em questão. Se ele for um software, por exemplo, será possível encontrar papéis de programadores, testadores, prototipadores, designers e assim por diante. Enfim, é um time multifuncional ou multidisciplinar capaz de realizar o trabalho necessário para a entrega dos incrementos do produto. É importante também os membros serem especialistas generalistas, onde um membro é especialista em algo, mas consegue realizar outras atividades/papéis.
O time é a autoridade técnica e deve possuir autonomia e empoderamento para as decisões técnicas. O PO define “o que deve ser feito”, o time decide “o como será feito”. Scrum Master e PO não devem interferir nas decisões técnicas do time. Eles podem ajudar provendo informações e facilitando cerimônias, mas a decisão técnica é do time.

Outros membros

Os membros são aqueles que trabalham ativamente em uma ou mais fases do projeto, podendo ser colaboradores internos, externos e/ou consultores. As funções variam, é claro, conforme as demandas do projeto, bem como o tempo de dedicação, que pode ser parcial ou integral.

Qual é a relação dessas funções com a gestão ágil?

Tanto o Product Owner e as demais funções têm grande influência na transformação e na gestão ágil. Como mencionado, o PO ainda atua na representação dos stakeholders de negócio, direcionando o time sobre o que precisa ser feito.
Nos métodos ágeis ou em um contexto de escala — no qual a agilidade está presente em todos os processos e etapas — o papel do PO deve ser aplicado e até escalado, tendo em vista que ele se comunica os times e níveis relacionados ao projeto/produto, e é o responsável para o direcionamento do produto que atua.
Como está relacionado a todas as áreas que têm interesse no projeto, ele centraliza diversas visões a respeito do produto. Apesar disso, mantém a integridade do conceito do produto, porque seu foco não recai na execução — função que cabe ao time de desenvolvimento.
Essa mescla de funções gera uma confiança mútua entre o PO e o time. Assim, surge a segurança de cada membro acreditar no desempenho dos outros, gerando a certeza de que há um direcionamento eficaz para todas as funções.
Enfim, o Product Owner pode atuar ajudando a área de finanças, projetos, gestão e políticas. Ele se mostra como um papel de extrema importância justamente por ser um pivô, que permeia várias áreas e pessoas. Com ele e com os outros membros, o desenvolvimento ágil gera valor para o produto e para o projeto, garantindo a excelência em todas as etapas e processos. 
Se você se interessou pelo tema e quer saber como o aplicar a gestão ágil em sua empresa, entre em contato com a gente — a Mooven pode transformar o seu negócio!
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Mooven Consulting

A Mooven Consulting é uma consultoria especializada em Agilidade Corporativa, Transformação Digital, Transformação Ágil e Gestão de Mudança Organizacional Ágil.

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O Lean já está no mercado há algumas décadas. Trata-se de uma filosofia que foca em eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática, aumentando a eficiência dos processos. Ou seja, tudo aquilo que não acrescenta valor ao que está sendo feito, focando em identificar problemas e em resolvê-los.
A Toyota, por exemplo, é uma empresa pioneira nessa questão, quando lançou o modelo de manufatura enxuta (Lean Manufacturing). Apesar de não ser uma novidade, o método continua atual e pode ser aplicado em qualquer contexto.
Outra filosofia para transformar a performance de pessoas e equipes é a filosofia ágil. São filosofias separadas mas muito aderentes. Quando estão unidas, a agilidade fica muito mais forte e aumenta ainda mais a probabilidade de oferecer muito mais valor
Pensando nisso, preparamos este artigo para que você entenda a filosofia Lean, suas definições e princípios e conheça os principais desafios atuais dessa transformação. Boa leitura!

O que é a filosofia Lean e como ela está associado à performance das empresas?

O termo Lean foi adotado para se referir ao método que a Toyota estabeleceu em sua linha de produção no final da década de 1980. Essa filosofia visa reduzir o desperdício de recursos, além de manter o foco na resolução de problemas. Dessa forma, tudo o que não agrega valor ao serviço ou produto deve ser afastado do processo.
Essa perda representa um custo que pode e deve ser evitado, principalmente de tempo, de mão de obra, de materiais e de outros recursos. O corte de custos desnecessários agiliza as entregas e aumenta a eficiência e a eficácia dos processos. Dessa forma, é possível fazer a coisa certa sem desperdícios.
Podemos resumir os fundamentos da melhoria de performance dos processos das companhias, baseado no Lean Manufacturing, em:

• busca pela excelência no dia a dia;
• alinhamento das atividades operacionais com o foco estratégico da organização;
• criação de valor adequado aos processos internos;
• valorização da motivação e da competência pessoal;
• transformação da relação hierárquica convencional para um espírito de equipe;
• simplificação dos processos;
• poder de adaptação.

Quais os principais desafios da transformação Lean?

Um dos maiores desafios ao trabalhar com o Lean é conseguir aplicar os seus princípios em grandes empresas, cheias de processos, dependências e burocracias — ou seja, naquelas não ágeis e não Lean. Essa prática deve ocorrer em larga escala, de portfólios aos projetos e operações.
Confira, a seguir, outros desafios atuais da transformação Lean.

1. Falta de planejamento

Para ser possível atingir a excelência, é importante que a implementação do Lean seja tratada como um projeto, que deve estar no planejamento estratégico da organização. Além disso, os colaboradores precisam ser envolvidos de forma programada para que se alcance o comprometimento de toda a equipe dentro dos objetivos do projeto.
Outro fator importante é definir a estratégia da empresa dentro da proposta. É possível ter um plano para cada fase da implementação ou apenas um esquema tratado em correntes sucessivas. É importante deixar claro que a cada melhoria concretizada os benefícios percebidos podem ser cada vez menores — o que não invalida a ação.

2. Falta de abertura à mudança

O sucesso da transformação Lean depende de quanto a empresa está disposta a passar por uma mudança cultural. O corte de desperdícios deve ocorrer em toda a cadeia de produção, envolvendo as áreas de manufatura, marketing, comercial, recursos humanos, entre outras.
Existem muitas formas de colocar o método em prática, partindo de iniciativas internas ou de consultoria externa, por exemplo. Independentemente da origem, um grupo pode ficar responsável por mapear o fluxo de valor e iniciar a implementação em conjunto com as diversas áreas da organização.
Nesse momento, a complexidade da execução pode começar a aparecer. Ela dependerá da abertura da empresa para as mudanças. Além disso, é preciso envolver todas as pessoas — dos mais variados níveis hierárquicos e com diversos interesses relacionados ao sucesso da realização.

3. Falta de liderança

É imprescindível que os gestores estejam engajados na metodologia e na aplicação do Lean. Embora promova a autonomia, o método depende de uma transformação cultural que deve encontrar apoio nos líderes. Dessa forma, é possível gerar uma transformação na relações hierárquicas convencionais para um espírito de equipe.
Esse fator é ainda mais relevante na resiliência necessária durante o período de implementação do Lean, em que a lucratividade ou a produtividade pode diminuir temporariamente em razão da adequação dos processos. Lembre-se de que o sucesso do Lean depende da forma como a empresa enxerga a filosofia dentro do seu contexto.

Como implantar a filosofia Lean em uma empresa?

Sempre que há desperdícios em uma organização o Lean pode e deve ser aplicado. Sistemas arcaicos, paradigmas e status quo podem ser desafios para um mindset ágil dentro das empresas. Por isso, é preciso pensar em formas de transformar a rotina e aplicar o Lean de forma efetiva.
O método nasceu na área industrial, logo, está muito ligado aos processos e à eficiência dos fluxos operacionais. Seu foco está na eliminação de desperdícios e retrabalhos. Quando realizamos muitas tarefas ao mesmo tempo, estamos chaveando de uma função para outra. Esse chaveamento demanda tempo e nos faz perder o foco, colaborando para a questão geral do desperdício.
O cálculo da eficiência do fluxo deve ser feito considerando todas as etapas do processo. É preciso conhecer o tempo total de execução das tarefas e o tempo que, efetivamente, gerou valor. Às vezes, percebemos que metade do número de horas é o necessário para cumprir aquele trabalho.
Em qualquer meio que tenha processos, seja ele fabril ou não, é possível realizar as medições e indicar o desperdício para atuar neles. Dessa forma, trabalhar no que realmente agrega valor ao resultado e ao objetivo da operação é o que torna o processo verdadeiramente enxuto.
No setor da tecnologia da informação, por exemplo, os princípios da filosofia Lean fez surgir o Lean Software Development — abordagem usada também no desenvolvimento de softwares ágeis, na administração de aplicações e no suporte e prestação de outros serviços relacionados à área. O importante é eliminar as tarefas e as funcionalidades que não são úteis e potencializar o que for mais lucrativo.
Tudo que não acrescenta valor ao resultado é desperdício. Dessa forma, o Lean surge como uma forma de pensar e de agir para não atuar com os gastos desnecessários. Para isso, as empresas devem desenvolver uma visão do todo, não abrir mão da qualidade e saber aproveitar todos os seus processos de forma eficaz.
Quer eliminar os desperdícios na sua empresa e ganhar eficiência, solucionando os problemas do seu negócio? Então entre em contato conosco! Nossa equipe está pronta para atendê-lo com agilidade.
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Mooven Consulting

A Mooven Consulting é uma consultoria especializada em Agilidade Corporativa, Transformação Digital, Transformação Ágil e Gestão de Mudança Organizacional Ágil.

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Gerar valor para o produto pode ser um dos grandes desafios em um projeto, concorda? Nesse contexto, muitos profissionais têm dúvidas sobre como otimizar o Product Backlog a fim de deixá-lo saudável. O que precisa ser feito? Quais processos alterar?

Para responder a essas e a outras questões, preparamos este conteúdo especial sobre o tema. Ao longo do texto, você encontrará uma série de dicas e informações relevantes para aprimorá-lo em seu negócio. Boa leitura!

Afinal, o que é Product Backlog?

De forma bastante resumida, o Product Backlog ou Backlog de Produto é uma lista que contém todas as funcionalidades desejadas para um determinado produto, cujo conteúdo é definido pelo Product Owner. Essa figura, também chamada de PO, é um dos membros das equipes que trabalham com Scrum ou outro método ágil de desenvolvimento — seja de projetos, seja de produtos. 

Em outras palavras, o Backlog é uma reunião dos requisitos, descritos em sua própria linguagem, que o cliente espera receber no final do projeto. Para muitas pessoas, sua criação é o ponto de partida do desenvolvimento ágil. 

No modelo tradicional da gestão de projetos, por exemplo, o escopo deve ser fechado antes do início da execução. No Scrum, em contrapartida, há um consenso de que o estágio inicial do projeto não é o momento ideal para isso. Isso porque, nas primeiras etapas, o projeto pode apresentar algumas indefinições. Isto é, algumas hipóteses ainda podem precisar de esclarecimento.

Geralmente, no primeiro sprint do projeto, não há um esforço que demanda muito tempo, como escrever os requisitos previsíveis ou todas as tarefas. A partir disso, o Product Backlog cresce e muda conforme se obtém conhecimento a respeito não só do produto, mas também dos stakeholders.

Qual é a sua importância para o negócio?

Em suma, ele é fundamental para capturar toda a lista de desejos dos stakeholders — o que eles esperam, como desejam, as funcionalidades primordiais e a forma como enxergam o projeto em questão.

Como são prioridades e requisitos estabelecidos por quem receberá as entregas, seu foco recai sobre os indivíduos e as interações que existem entre eles, tornando mais fácil a compreensão sobre os objetivos. Como é embasado nas finalidades do projeto e na comunicação dos envolvidos, as mudanças por ele abarcadas ditam novos direcionamentos que o desenvolvimento pode alcançar. 

Nele, o cliente pode descrever que deseja receber os feedbacks dos usuários do software por meio de uma caixa de comentários, por exemplo. Essa definição não é técnica, isto é, ela não delimita detalhes acerca de como a ação será desenvolvida pela equipe. Em vez disso, ela parte do contexto profissional de quem elegeu esse objetivo como uma prioridade do projeto, dando voz aos principais interessados no resultado. 

Vale lembrar que o Product Backlog permite mudanças. Dessa forma, é indicado partir dos requisitos óbvios e, aos poucos, definir os mais complexos. Afinal, um pouco de tempo é útil para o amadurecimento do escopo, possibilitando a captura e o controle de todas as demandas — algo indispensável para que o resultado final atinja as expectativas. 

Como otimizar o Product Backlog?

Ter um Backlog de Produto saudável requer uma lista cujas informações podem facilmente ser identificadas por todos os envolvidos no projeto. Apesar disso, vale ressaltar que a sua gestão e a sua priorização são responsabilidades atribuídas ao PO.

Dito isso, ter um Product Backlog saudável consiste em manter boas práticas ao fazer a manutenção desse componente tão importante. Sendo assim, haverá a possibilidade de aproveitar ao máximo a produtividade do time para entregar o maior valor viável em um intervalo de tempo mais curto. Veja, a seguir, algumas dicas para otimizá-lo em seus projetos!

Faça limpezas periódicas

Na maioria das vezes, POs mais adicionam do que removem itens do Backlog. A princípio, não há nada de errado nessa prática, desde que ela contemple os desejos dos usuários e/ou dos clientes.

Entretanto, é preciso ter bastante atenção à idade de cada item, visto que eles podem ficar inativos ou simplesmente perder a prioridade em relação a outras funcionalidades. De forma gradativa, alguns objetivos não têm mais motivos para constarem na lista, mas vão se acumulando e tendem a atrapalhar a compreensão sobre o projeto. Caso prefira não se livrar de alguns pontos, marque-os como “inativos” ou “sem prioridade”. 

Evite os exageros

É inegável que projetos grandiosos podem ter listas imensas. De qualquer modo, é fundamental analisar o Backlog de maneira crítica a fim de detectar eventuais desperdícios, principalmente os que estão ligados à criação de user stories que não serão utilizadas. 

Isso porque cada entrega realizada pela equipe pode mudar as percepções e, por consequência, os desejos dos stakeholders. Portanto, vários dos objetivos iniciais podem ficar pelo caminho — sem eles, a execução seria mais precisa, e a produtividade, maior.

Lembre-se de que não há um número mágico e a extensão da lista varia muito de acordo com o projeto. Ainda assim, trabalhar com até 100 itens é o indicado para boa parte dos casos. 

Mantenha a organização

Além das limpezas periódicas e da coesão, a organização é fundamental. Uma das estratégias aplicadas nesse sentido é a organização temática dos itens, pois isso permite a visualização dos impactos e como eles se relacionariam entre si. 

Com isso, o time terá clareza na visualização e poderá checar quais são os próximos desafios. Cabe ressaltar que é uma atribuição do PO manter a lista atualizada e de acordo com as necessidades dos stakeholders. Ela também deve estar disponível para que todos possam acessar e contribuir.

Como a Mooven pode ajudar nesse processo? 

A Mooven foi criada em 2016 com o objetivo de auxiliar outras empresas por meio de entregas ágeis. Levando isso em conta, a Mooven pode ajudar em todo o processo de estruturação do modelo ágil, com a identificação do Product Onwer, com a geração do Product Backlog e com o processo de priorização a cada sprint.

Enfim, a otimização do Product Backlog pode ajudar o seu negócio a se aproximar do valor que os clientes esperam. Concentre seus esforços para deixá-lo saudável a fim de conquistar bons resultados.

Se você gostou do texto, entre em contato com a Mooven agora mesmo — nós podemos ajudar!

Mooven Consulting

A Mooven Consulting é uma consultoria especializada em Agilidade Corporativa, Transformação Digital, Transformação Ágil e Gestão de Mudança Organizacional Ágil.

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